Les 4 étapes clés de la créativité

L’échec dans le développement d’une idée innovante est rarement dû à un manque de créativité mais souvent à une succession de mauvais choix lors des différents stades de la réflexion et du développement de cette idée. En effet, le processus de développement d’une idée innovante est long et fastidieux et il est fréquent de rester bloqué ou de se perdre en chemin.

Voici 4 étapes clés qui peuvent vous aider à y parvenir :

 

Etape 1 : Multipliez les contacts avec des inconnus

L’inspiration vient par hasard, mais vous pouvez la provoquer en accédant à de nouveaux savoirs et de nouvelles informations. Ne cherchez pas l’inspiration dans votre premier cercle d’amis, de collègues, de famille, mais auprès de personnes étrangères et dans des domaines différents. Le simple fait d’interagir avec de nouvelles personnes est souvent une source d’inspiration. Sortez, parlez à des gens que vous ne connaissez pas. Visitez des galeries d’art, des parcs (si Newton n’avait pas reçu une pomme sur la tête, où en serions-nous aujourd’hui ?) Vous ne savez jamais d’où l’inspiration va surgir !

 

Etape 2 : Améliorez vos idées avec vos amis.

Si l’inspiration vient des rencontres, les feedbacks pertinents et les bonnes critiques viennent des personnes à qui l’on fait confiance. Trouver un interlocuteur proche avec une vision innovante est essentiel dans le but de recevoir des feedbacks constructifs et utiles. Cela vous permettra de développer votre confiance en vous et votre envie de partager votre idée, ce qui est primordial.

Utiliser une application de feedback en continu comme 5Feedback est extrêmement utile à ce moment du processus créatif. 

 

Etape 3 : Trouvez des sponsors

Une fois que vous êtes prêt à partager votre idée avec le reste du monde, il est essentiel de créer une coalition autour de celle-ci. Les individus ont naturellement tendance à rejeter la nouveauté et l’innovation. C’est pourquoi vous avez besoin de développer votre influence et votre légitimité pour, d’une part, protéger votre idée des critiques et d’autre part, persuader les décisionnaires de la valider ou de la financer. Trouvez des personnes influentes auprès de vos audiences cibles, et essayez de les intégrer, ou du moins les rattacher à votre projet. Les décisionnaires vont souvent vous attribuer les mêmes qualités que les personnes mobilisées autour de votre projet.

 

Etape 4 : Impliquez et engagez les autres.

Une fois arrivé à la phase de mise en application, il est tentant de vous reposer sur vos acquis en pensant que le plus dur est fait. Erreur, vous devez susciter l’engouement et l’adhésion d’au moins deux groupes pour arriver au succès de votre idée. Le premier groupe est constitué des personnes qui vont travailler avec vous à la réalisation de votre idée. Ils doivent comprendre l’idée dans son intégralité et la percevoir comme s’ils l’avaient eux-mêmes imaginée. Ne surprotégez pas votre idée, soyez prêt à la partager avec eux. S’ils n’y croient pas, personne ne le fera !

Le second groupe est celui des consommateurs ou des utilisateurs finaux. Ne pensez pas un seul instant que la nouveauté sera suffisante pour vendre votre produit. Il faut connaitre ses consommateurs et ses utilisateurs finaux, comprendre leur langue et qu’ils adhèrent à votre idée et achètent votre produit.

Pier Vittorio Mannucci, professeur à la London Business School et expert 5 Feedback.

Docteur en Sciences de Gestion (HEC Paris) et reconnu mondialement pour ses travaux sur la créativité, Pier Vittorio Mannucci a publié dans les plus grandes revues internationales de management (Organization Science, Academy of Management Review, Academy of Management Journal …). Ses recherches se concentrent sur la façon dont la créativité peut être encouragée chez les individus et dans les environnements réputés comme étant moins créatifs. Son expertise est centrée sur la façon dont les individus peuvent être constamment créatifs, et sur les effets des réseaux sociaux, de la technologie et de la culture sur la créativité individuelle et collective.

Pourquoi mettre en place la culture du feedback ?

Comment réinventer l'entretien annuel d'évaluation ?

Créé dans les années 60 par l’académie militaire de West Point pour sélectionner les meilleurs éléments, l’entretien annuel d’évaluation est aujourd’hui déployé dans toutes les grandes entreprises, pourtant certaines d’entre elles comme IBM, Deloitte ou Microsoft ont supprimé cet exercice. En effet, l’évaluation annuelle de la performance ne correspond plus tout à fait ni aux modes de travail actuels et ni aux attentes et réflexes des nouvelles générations.

L’entretien individuel d’évaluation, un modèle en perte de vitesse

On constate aujourd’hui dans l’Entreprise, que les projets itèrent plus vite alors qu’a contrario, leur nombre augmente de manière significative. Dans ce contexte, émergent naturellement des modes de travail plus collaboratifs et collectifs qui entraînent la multiplication du nombre d’interlocuteurs impliqués. L’agilité et la flexibilité sont au cœur du développement des entreprises. Dans ce contexte, le modèle d’évaluation annuel traditionnel s’affiche par conséquent comme partiellement déconnecté de l’évolution naturelle des organisations et de ses modes de travail ; il se déploie toujours sur la base d’un rendez-vous annuel et est mené par un seul interlocuteur qui est classiquement le manager hiérarchique.

De plus, l’arrivée des générations plus agiles amènent la remise en cause naturelle du principe d’évaluation traditionnel.

Comment compléter ce système pour qu’il reste performant ?

Des feedbacks plus nombreux et plus fréquents.

Afin d’éviter l’effet « tunnel » d’un seul rendez-vous annuel sans échanges intermédiaires, certaines entreprises, comme General Electric, ont mis en place un système de « Touching points » qui permet aux managers et aux salariés d’échanger plus régulièrement et tout au long de l’année.

Cette approche répond parfaitement à une attente forte des collaborateurs qui demandent plus de feedbacks pour mieux se développer. Une étude HBR montre qu’« avec un feedback régulier et bienveillant, qu’il soit négatif ou non, 69% des collaborateurs interrogés expliquent qu’ils travailleraient plus dur pour leurs managers. » 

Le feedback en continu apparaît comme une solution complémentaire au processus d’évaluation annuel. Il offre une plus forte fréquence des retours et implique à la fois une plus grande diversité et un plus grand nombre d’interlocuteurs.

Avec le digital, le déploiement d’un tel système est facilité et il devient dès lors aisé de demander et de donner du feedback. De plus, ces nouvelles technologies permettent de toucher un plus grand nombre de personnes, plus souvent, ce qui favorise l’implication de ces derniers au sein de l’entreprise.

Passer d’une culture de contrôle à une culture de développement

L’entretien annuel de performance, vise à évaluer l’atteinte effective des objectifs pour un salarié donné. Il constitue également très souvent le principalement lien avec la politique de rémunération et de promotion des salariés dans une entreprise. Il néglige en revanche bien souvent l’appréciation des compétences mises en œuvre ou à développer.

La recherche dit pourtant que pour créer une culture du feedback, les feedbacks doivent être centrés sur le développement des collaborateurs. La collecte de feedbacks permet la prise de conscience de ses points et de progrès. Comme nous le savons la prise de conscience est le premier stade de son développement.

Travailler les points forts en priorité

La théorie des points forts « strength based development » explique simplement que développer ses points forts demande peu d’effort, peu de temps et permet d’obtenir de très bons résultats. En revanche, améliorer un point de progrès est généralement plus long, plus laborieux et suivi de peu d’effets. Certaines entreprises ont d’ailleurs adopté cette théorie des points forts et imposent annuellement, pour chaque salarié, la fixation d’un objectif de développement qui s’appuie sur un point fort. Ainsi l’investissement individuel sur les axes de progrès est facilité et engage le collaborateur à se dépasser.

Donner les outils aux managers pour développer leurs équipes

Le rôle du manager est double : il doit évaluer son collaborateur sur ses contributions passées et contribuer à son développement dans la perspective de ses contributions à venir. En pratique dans l’entreprise, il est courant de constater que les managers, comme chez Facebook par exemple, sollicitent l’entourage du collaborateur pour obtenir du feedback en vue de la préparation de l’évaluation annuelle. Ceci permet au manager et à son collaborateur de travailler sur la base d’éléments concrets, mesurables et observables afin d’élaborer un plan de développement.

Le feedback régulier apparaît comme une pratique plus adaptée aux besoins de l’entreprise et des collaborateurs. Il est un levier majeur reconnaissance et favorise l’engagement des collaborateurs

Bertrand Ponchon

Co-fondateur de 5Feedback

Sources Cleveland, J. N., Murphy, K. R., & Williams, R. E. (1989). Multiple uses of performance appraisal: Prevalence and correlates. Journal of applied psychology, 74(1), 130., Harvard Business Review, Gallup.